deneme bonusu veren siteler casinositeleri.me deneme bonusu veren siteler casinositeleri.co istanbul evden eve nakliyat casino siteleri casino siteleri erotik shop ofis taşıma parça eşya taşıma evden eve nakliyat nakliyat casino siteleri 2024 en iyi casino siteleri erotik shop
DOLAR 32,6086 0.45%
EURO 35,2174 -0.06%
ALTIN 2.322,120,15
BITCOIN 22954022,85%
İstanbul
16°

AÇIK

05:24

İMSAK'A KALAN SÜRE

Prof. Dr. Murat Kasımoğlu

Prof. Dr. Murat Kasımoğlu

21 Ocak 2023 Cumartesi

    Tesis Yönetim Sektörünün Stratejik Analizi: Küresel Meydan Okumaya Karşı Dijirati Olmak!

    Tesis Yönetim Sektörünün Stratejik Analizi: Küresel Meydan Okumaya Karşı Dijirati Olmak!
    0

    BEĞENDİM

    ABONE OL

    Tesis yönetim sektörü global düzeyde önemli bir büyüklüğe sahiptir.  Küresel olarak Amerika, Almanya, Fransa, İngiltere gibi ülkelerde sektörün toplam büyüklüğü her ülke için 100 Milyar doların üzerindedir. Yüksek bir büyüme rasyosuna sahip olan sektör dijital ekonomide iş süreçlerinin yönetiminde de önemli bir destek hizmetleri rolü üstlenmektedir. Euromonitor verilerine göre sektör 2021 yılında Türkiye’de %23,5 büyüyerek ciro değeri açısından bölgesel olarak 13. sırada yer almaktadır. Sektörün cirosunun ise 2021-2026’ya göre %0,5’lik bir CAGR ile büyüyeceği tahmin ediliyor. Türkiye 5,5 milyar ABD doları ciro ile 2021’de Batı Avrupa pazarının toplamının %0,9’unu oluşturuyor. Sektörün kârlılığı artmaya devam ederken 2021 yılında cironun %33,1’i ile bölgesel olarak en yüksek seviyeye ulaştığını gözlemliyoruz. Sektörün maliyetleri, büyük ölçüde artan B2B maliyetleri nedeniyle 2021’de %22 artmış toplam şirket sayısı 2021’de 48.779 adede yükselmiştir. B2B, 2021’de toplam talebin %92,6’sını temsil etmektedir. Bu nedenle B2B harcamalarıyla pazarın ana talebini yönlendiriyor…

    Kaynak: Euromonitor, 2022.

    Türkiye’de sektörün büyümesi 2021 yılına göre hızlanmıştır. Sektörün 2026 yılında Batı Avrupa’da büyüklük sıralamasında 15. sırada yer alması beklenmektedir. Mutlak sektör ciro büyümesi açısından Türkiye’nin Batı Avrupa bölgesinde 18. sırada yer alması öngörülmektedir. Bu, Türkiye’deki tesis yönetim hizmetler sektöründen B2B talep potansiyelinin diğer bölge ülkelerine kıyasla daha zayıf olduğunu göstermektedir. Aşağıdaki tablo da bize Türkiye’de sektörün ne kadar büyük bir büyüme potansiyeline sahip olduğunu göstermektedir. Özellikle Almanya, İngiltere, Fransa ve İtalya ile karşılaştırdığımızda sektörün gelişimine yönelik yüksek büyüme potansiyeli daha net bir şekilde görülecektir.

    Türkiye’de sektör operasyon maliyetleri 2021’de %22 arttı. Toplam sektör operasyon harcamalarının %69,1’ini temsil eden B2B maliyetlerinden büyük ölçüde etkilendi. Ayrıca, ofis idari ve diğer iş hizmetlerinde ortalama maaş 2021’e göre reel olarak arttı. Bu arada çalışan başına ciro, yıl boyunca %12,2 arttı. Sektörün kârlılığı 2021’de artarak %33,1’e ulaştı. Türkiye, tesis yönetim hizmetleri sektörü kârlılığında Batı Avrupa bölgesinde birinci sırada yer alıyor.

    Sektörün ticari performansına bakıldığında, Türkiye’de sektörün bölgedeki performansını değerlendirmek için kullanılan KPI’lar CAGR, kârlılık, mutlak büyüme, mevcut büyüklük gibi kondisyonlar kullanılmaktadır. Performans göstergeleri açısından bu kondisyonlar, ülkeleri bölgesel bağlamda sıralayarak oluşturur ve ülkeye özgü fırsatları hızlı bir şekilde belirlemeye yardımcı olur. 2022-2026 dönemine ait veriler sektörel öngörüleri içermektedir. Bu çerçevede sektörün ciro büyüklüğünde Türkiye 2021 yılında 13. sırada, CAGR% 2016-2021 yılları arasında 20. sırada, gelecekteki mutlak sektör büyümesi 2021-2026 yılları arasında 18. sırada olması tahmin edilmektedir. Gelecekteki CAGR % 2021-2026 yılları arasında 20. sıra, kârlılık düzeyi açısından da 2021 Batı Avrupa’da 1. sırada yer alması beklenmektedir. Bu da tesis yönetim sektörünün gelecek 10 yıl içerisinde katedeceği önemli bir mesafenin olacağını bize göstermektedir.  

    Bu süreçte Türk şirketlerinin ve kurumlarımızın yeni süreçte rekabetlerini geliştirmek ve küresel pazarlarda var olmalarını sağlamak için dijitalleşme çalışmaları başlatmaları “zorunlu” bir aksiyon haline gelmiştir. Şirket yöneticilerinin, çalışanlarının ve akademik topluluklarının bundan hiçbir şekilde kaçışı yoktur. Herkesin kurumlarımızı korumak ve geliştirmek için bu misyona sahip çıkması gerektiği açıktır.

    Artık dünyanın geleceğine dijital doğumlu ve dijirati şirketler yön veriyor. Buna hazır olmayan şirketleri çok kötü günler bekliyor. Özellikle 2000’den sonra gelişen yeni şirket yapıları ve yönetim sistemleri bugün ve yarının ana oyuncularıdır. Yeni normalin aktörleri dijital doğumlu şirketler ve dijiratiler olacaktır. Geleneksel tesis yönetim şirketleri ile Türkiye’de ve küresel pazarlarda rekabet edilemez…

    Gelinen noktada Endüstri 4.0 ve dijital dönüşüm bir teknoloji olmaktan çıkmış yeni bir çağın temel paradigması olmuştur. Bu gelişmeyi doğru okuyamayanlar kendilerini güçlülerin insafına bırakmak zorunda kalacaktır. Örneğin Alman şirketleri için dijitalleşme teknolojik ve ticari bir süreç değil, aynı zamanda şirketlerin operasyon süreçlerinin daha geçirgen, yeni kalifikasyonlara açık, ileri eğitim faaliyetleri içeren bir süreçtir. Bu paradigma olumlu bir iş-yaşam dengesi için daha iyi seçenekler sunan, sosyal eşitsizliği azaltan, sosyal yenilikleri de içeren yapısal bir yeniden canlandırma sürecidir. Alman şirketleri Endüstri 4.0 ve dijitalleşme ile sadece yeni teknik seçenekler üretmeyi ve kullanmayı hedeflememiştir. Aynı zamanda kademeli olarak evrimsel değişikliklere dayanarak yıkıcı ABD modeline meydan okumaktadır.

    Endüstri 4.0 tartışması sadece bir rekabetçilik sorunu değil, aynı zamanda ekonomi ve toplum için dijitalleşmenin sonuçlarını kontrol etme sorunuyla da ilgilidir. Bu nedenle, ülkeler dijitalleşmede verimlilik, rekabetçilik, istihdam, yeterlilik, hız, büyük veri ve veri güvenliği konularına odaklanmıştır. Bununla birlikte, dijitalleşmenin ülke ekonomileri için yıllık milyarlarca avroluk katma değer yaratması beklenmektedir.

    Dijitalleşme emeğin sonu değil; teknolojik değişim, iş içeriği ve süreçleri için yeni şartlara, uygun niteliklere ve yeterliliklere sahip işgücü ile değişim anlamına gelmektedir. Dijitalleşme ile sadece emek ve üretim süreçleri değil, aynı zamanda profesyonel ihtiyaç profilleri de daha talepkâr, birbirine bağlı ve daha karmaşık hale gelmektedir.

    Sonuç olarak dünyada yaşanan bu köklü ve radikal etkiler artık şirketlerin yeni normale göre yapılanmalarını zorunlu hale getirmiştir. Bu süreçte tesis yönetim sektöründeki 50 bin Türk şirketinin de bütüncül bir yönetim yaklaşımın temel çerçevesini oluşturan dijitalleşme dışında başka bir alternatif bulunmamaktadır. Özellikle dijital doğumlu şirketler bu süreçleri sorunsuz hatta daha yüksek büyüme ve kâr oranları ile hayatlarını sürdürme şansına sahiptirler. Diğer şirketlerin ise varlıklarını sürdürmeleri büyük bir risk altında olacaktır. Şirketlerimizin ve yöneticilerinin ivedi olarak analiz yaparak şirketin dijital olgunluk seviyesini geliştirmeleri gerekmektedir. Zor piyasa koşulları altında yapısal ve dijital dönüşüm başlatmaları kısa-orta vadeli faaliyetlerini sürdürmeleri açısında büyük önem taşımaktadır. Eğer şirketler dijital olgunluk seviyelerini yükseltemez, başka bir ifade ile dijirati olamazlar ise piyasada rekabet etme şansları tamamen ortadan kalkacaktır. Bu nedenle geleneksel yönetim anlayışına sahip bütün şirketlerin hem örgütsel yapılarını hızlı şekilde değiştirmeleri hem de dijital doğumlu şirketlere karşı güçlü reflekslere sahip olmaları için dönüşüm düğmesine acilen basmaları gerekiyor. 

    Devamını Oku

    Rekabetçi Şirketlerin 10 Özelliği

    0

    BEĞENDİM

    ABONE OL

    Şirketler sosyal yapı olarak sürekli değişen ve gelişen piyasa koşullarına ayak uydurmaya çalışırlar. Bazı şirketler yıllarca güçlü ve etkin ticari operasyon yaparken, bazıları da piyasa koşulları tarafından oyunun dışına itilir. Piyasada rekabet eden, başarılı şirketlerin aşağıdaki 10 alanda kaslarının daha çok geliştiği görülmektedir.

    Stratejiye sahip olmak: Rekabetçi şirketlerin piyasada; ne zaman, neyi ve nasıl yapacaklarına yönelik olarak bir yol haritasına sahip oldukları görülmektedir. Strateji çoban yıldızına benzer. Onu izleyen şirketler mutlaka güvenli bir limana yanaşırlar.

    Güçlü nakip akımına sahip olmak: Hiçbir şirket borç ve piyasa dalgalanmalarından batmaz. Bir şirketi kötü ve/ya yanlış nakit akımı batırır. Bu nedenle rekabetçi şirketlerde nakit akımını yönetmek ve güçlü bir nakit akımına sahip olmak çok önemlidir. Genel olarak rekabetçi şirketler nakit akışlarını dinamik bir şekilde ve stratejik olarak yönetirler. Bütçeye bağlı çalışmalar yürütürler.

    Ortalama üzeri kar marjına sahip olmak: Şirketler kar amaçlı kurulmuş yapılardır. Bu nedenle ticari operasyonlarında şirketlerin belirli oranda kar elde etmesi gerekmektedir. Rekabetçi şirketlerin iş modelleri ve stratejileri onları rakip firmalardan ayırarak ortalama üzerinde kar elde eden bir konuma getirmektedir.

    Şirketin pazar payında düzenli büyüme: Şirketlerin pazar paylarını korumak ve piyasada ayakta kalabilmek için yapmaları gereken en önemli şey düzenli bir şekilde belirli bir oranda büyümeleridir. Bu şirketlerin daha çevik yapılı ve dinamik olmalarını sağlamaktadır. Rekabetçi şirketlerde pazarlarını sürekli olarak geliştirmektedir.

    Kanıta dayalı yönetime sahip olmak: Rekabetçi şirketler bütün operasyonlarını veriye, bilgiye ve belgeye dayalı yönetirler. Olabildiğince yönetici zanlardan etkilenmeden kanıta dayalı bir yönetim sistemi kurarlar. Bu da şirketlerin verdiği kararların daha doğru olmasını sağlar.

    Dijital alt yapıya sahip olmak: Rekabetçi şirketlerin diğer önemli bir özelliği işleri dijitalleştirerek bütün süreçleri enformatik omurga üzerinden yönetirler. Mutlaka bu şirketler bütün süreçlerini dijital ortamda takip eder ve yönetimini sağlarlar.

    Hissedarlarına yılsonu kar payı dağıtmak: Şirketlerin en önemli misyonlarından biri ortaklarına kar payı dağıtmasıdır. Bu nedenle yılsonunda rekabetçi şirketler mutlaka ortaklarının beklentisini karşılayacak bir kar payı dağıtımı yaparlar. Bu yaklaşım bir yönetim politikası olarak benimsenir.

    Yetenekli çalışanlara sahip olmak: Çalışanlar şirketlerin en önemli değerlerinden biridir. Rekabetçi şirket çalışanlarında kurumsal kimlik, aidiyet ve şirkete karşı yüksek bir bağlılık mevcuttur. Bu nedenle sürekli olarak yetenekleri bünyelerine çekerler.

    Yenilikçi ürün ve hizmet geliştirmek: Rekabetçi şirketlerin rakip firmalara göre yapmış oldukları işler ve hizmetlerde farklılıklar mevcuttur. Özellikle bu şirketler, müşterilerine sundukları hizmetleri sürekli olarak geliştirmekte ve iyileştirmektedirler.

    Güçlü bir liderlik: Son olarak da rekabetçi şirketlerde güçlü bir iş liderliğinin olduğu görülmektedir. Bu şirketlerde vizyon ve geleceğe yönelik uygulamalar daha tutarlı ve güçlü bir liderlik ile desteklenmektedir.

    Bu 10 özellik rekabetçi şirketlerin daha güçlü kaslara sahip olmasını sağlayarak; iş modellerini karlı, etkin ve sürdürülebilir kılmaktadır.  Daha sağlıklı şirketler daha çok ekonomik değer, istihdam ve refah için olmazsa olmazlardandır. Bu nedenle şirketlerimizi de piyasa koşullarını dikkate alarak korumamız gerekiyor.

    Devamını Oku

    Z KUŞAĞI ve İŞ DÜNYASI…!

    Z KUŞAĞI ve İŞ DÜNYASI…!
    0

    BEĞENDİM

    ABONE OL

    Z kuşağı (1997-2013 arasında doğan kuşak) işgücü piyasasına girmeye başladı. Bu kuşağın önemli bir kısmı halen öğrenci ve salgının da etkisini güçlü şekilde yaşadı! Özellikle yöneticiler ve şirketler bu kuşağın iş hayatına girmesine ne kadar hazırlar? Z kuşağı, milenyum kuşağı (1981-1997) ile birçok benzer özelliğe sahip olsa da kendi davranış ve tutumları var. Şirketler ve yöneticiler deneyimsiz bu kuşağı nasıl yönetecekler? Ayrıca birçok açıdan kendilerine has özellikleri olan bu benzersiz kuşağı nasıl anlayacaklar? Bu sorular şirket yöneticilerinin üzerinde durmaları gereken en kritik sorular arasında yer alıyor. 

    Bu kuşak; sosyal medya ortamını kullanma, sosyal medya hareketleri, akıllı telefon, Youtube, Zoomer olarak farklı alışkanlıklar ve tutumlara sahipler. Bu kuşağın %42’si yöneticilerin kendilerine pozitif bir tutum göstermesini beklediğini ifade etmekte. Ayrıca bu kuşağın %35’i yöneticilerin kendilerine karşı motive edici davranışlar göstermesi gerektiğini ifade ederken, bu oran X kuşağında %25 olarak belirlenmiştir. 

    Perakende, danışmanlık vb alanlarda yapılan araştırmalarda bu kuşak dünyada küresel müşterilerin toplam %40 kırkını oluşturmaktadır. Çok güçlü bir tüketim eğilimi olan bu grup moda, eğitim ve eğlenceye yönelik olarak yüksek bir harcama eğilimine sahip. Yaklaşık olarak dünyada 140 milyar dolarlık bütünleşik bir harcama potansiyeli var. 

    Türkiye’nin demografik yapısına baktığımız zaman Z kuşağı TUİK verilerine göre toplam nüfusun %23’ünü oluşturuyor. Yaklaşık olarak 20 milyon civarında. Bu nedenle toplumsal demografik yapının önemli bir kısmını oluşturan bu grubun anlaşılması, davranışsal faaliyetlerine yön veren ana faktörlerin yöneticiler tarafından değerlendirilmesi çok önemli. 

    Bu kuşak özellikle görsel ve tasarımsal olarak çok gelişmiş. Günde dört saatin üzerinde vakitlerini mobil telefonda geçiriyorlar. On saatten fazla Youtube’da zaman geçirerek yoğun bir şekilde video içerikleri izlemekte. Anlayacağız çok farklı ve kendine has değerleri olan yeni bir kuşak ile karşı karşıyayız. Gelecek 30-40 yıla bu kuşak etki edecek! Bu kuşağı anlamadan gelecek çok zor…

    Carol Dweck yaklaşık olarak 20 yılı aşkın süredir mental gelişim üzerinde çalışmalar yapmaktadır. Araştırmalarında özellikle çocukları başarısızlıktan korumanın temel yöntemi üzerine çalışmakta. Araştırmalarındaki temel bulgu bireylerin önlerindeki engelleri kaldırmak ve olumlu geribildirim vermek başarılı olmak için çok önemli. Bu tür bir yaklaşımın daha sonra onların işyerinde ve hayatta başa çıkma yetenekleri üzerinde kalıcı etkileri olabileceğine dair kesin kanıtlara ulaşmıştır.  

    Dweck çalışmalarının sonucunda Z kuşağının, liderlik rolünde başarısız olma korkusunu (%34) ve liderlik yapmak için gereken güven eksikliğini (%33) olarak belirtiyor. Dweck’e göre Z kuşağının bu mantal bakış açısı değiştirilebilir ancak koçluk gerektirir. Yeni çalışanlarınızın mantalitesini geliştirmelerine yardımcı olmak için ne yapabilirsiniz? Dweck araştırmalarının sonucunda Z kuşağı için şunları önermektedir: 

    • Beceriler öğrenilebilir ve herkesin iş başında öğrenebileceğini özellikle Z kuşağına gösterin.
    • Şirketin öğrenmeye ve çabaya değer verdiğini Z kuşağına anlatın. 
    • Hataların kaçınılmaz olduğu, olabileceği ve olması gerektiğini vurgulayın. Sadece sonuçları değil, çabayı ve girişimi takdir etmeyi unutmayın.
    • Geri bildirimin değerli olduğunu gösteren bir kültür oluşturun. Geri bildirime göre hareket etmek çalışanların hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmaktadır. 
    • Yönetici olarak, kendinizi öğrenme süreçlerinde kaynak ve koç olarak sunun, kendi hatalarınızı ve onlardan öğrendiklerinizi mutlaka Z kuşağı çalışanları ile paylaşın.

    Yöneticiler birçok alanda çalışanların gelişimi ve öğrenmeleri üzerinde etkiye sahiptirler.  Bu nedenle yeni çalışanlara koçluk yaparak onların işyerine uyum sağlamalarını desteklemek ve geçiş süreçlerinde onlara yol göstermek gerekir. 

    Yöneticiler, çalışanların kaygısını, endişesini ve stres düzeyini azaltarak daha verimli, üretken olmalarını sağlayabilir. Z ve milenyum kuşağı için şirketlerin hazırlanması için hala geç değil! Dijital kuşak ile çalışmak için şirketinizde ilk adımı bugün atın!

    Devamını Oku

    Şirketinizin Sağlık Taramasını (Check Up) Yaptırdınız mı?

    0

    BEĞENDİM

    ABONE OL

    Sağlıklı şirket, dinamik olarak değişen, belirsiz bir ortamda faaliyet gösteren ve sağlıklı olmayan rakiplerinden (finansal performans açısından) nispeten daha başarılı olan şirket olarak tanımlamaktadır.

    Rekabetçi dinamik ortamlarda üstün finansal performans gösterdiği tespit edilen şirketlerin “Sağlıklı” organizasyonlar olduğu varsayılmıştır. Örgütsel strateji ve yöneylem araştırmaları bu tanımı desteklemektedir.

    Sağlıklı şirketlerin özelliklerini anlamak çok önemlidir. Yapılan araştırmalardaki temel bulgular, sağlıklı şirketlerin sektörlerinde mutlaka en iyi finansal performans gösterenler olmadığı argümanını desteklemektedir. Bunun yerine, sağlıklı şirketler sektörlerinde başarılı ve başarısız organizasyonlar arasında orta bir konumda yer alıyor gibi görünmektedir. Ayrıca, sağlıklılık, uzun bir süre boyunca sürdürülmesi zor olan bir durum gibi de ele alınmaktadır.

    Şirketlerin sağlıklı bir şekilde faaliyetlerini değerlendirebilmek için: (1) operasyonel süreçlerine yönelik olarak ne tür planlar ve çalışmalar yaptıklarının analiz edilmesi, (2) Bunun yanında şirketlerin daha sonra mali açıdan performanslarının değerlendirilmesi (nakit akışı, oran analiz performansı vb) (3) Kurumsal performansın tahmin ediciler ile değerlendirilmesi gerekmektedir.

    Yaptığımız çalışmaların sonucunda, sağlıklı şirketlerin geleneksel tanımına meydan okuyan iki sonucunun olduğu belirlenmiştir: (1) Sağlıklı şirketler, dinamik olarak öngörülemeyen bir ortamda faaliyet gösteren finansal açıdan en başarılı kuruluşlar olmak zorunda değil. (2) Sağlıklı şirketler, dinamik olarak öngörülemeyen ortamlarda faaliyet gösteren başarılı ve başarısız organizasyonların ortasında bir yerdedir.

    Sonuç olarak, sağlıklılık durumu şirketlerin piyasada rakiplerine karşı yanıt verme düzeylerini ortaya koymaktadır.  Şirketler bu süreçlerde önemli maliyetlere maruz kalabilirler. Bu nedenle, dinamik ve öngörülemeyen bir değişim sergileyen endüstrilerde sağlıklılık hayatta kalmak için temel bir gereklilik olsa da, bu koşul (sağlıklılık) ancak önemli miktarda maliyet ve yönetimsel çaba ile elde edilebilir.

    Sağlıklı şirketlerin dinamik olarak öngörülemeyen ortamlarda başarılı olma yeteneğine sahip olduğu görülmektedir. Sağlıklı şirketler, talepteki değişiklikleri tahmin etmede, süreçlerini yeniden yapılandırmada, organizasyonlar arasında bilgi paylaşmada ve rakiplerinden önce yeni süreçleri benimsemede yetkin oldukları için “geliştikleri” görülmektedir.

    Belirli şirketler süreçlerin veya yeteneklerin (sağlıklılığın etkileştiricileri olarak adlandırılır) varlığının, bu yanıt verme yeteneğini desteklediğini öne sürüyorlar. Bununla birlikte, bu iddialar ampirik araştırmalarla doğrulandı ve kolaylaştırıcılar ile şirketlerin rakiplere yanıt verme (sağlıklılık) arasında güçlü bir bağlantı olduğu görüldü.

    Sonuç olarak şirketlerin değişen ve rekabetçi çevre koşullarında faaliyetlerinin değerlendirilmesi çok önemlidir. Özellikle rakiplere piyasada cevap verebilmek bir şirketin en önemli reflekslerinden biridir. Bu nedenle şirketinizin kaslarının güçlü olması çok önemlidir. Zayıf olan kaslara da müdahale edilmesi gerekiyor.  Bu nedenle siz siz olun yılda en az bir kez şirketinizi sağılık taramasından geçirin. Daha sonraki aşamalarda müdahaleler sonuç vermeyebilir…

    Prof. Dr. Murat Kasımoğlu

    Devamını Oku

    NİYETİNİZ TİCARETİNİZİ ETKİLİYOR!

    0

    BEĞENDİM

    ABONE OL

    Zihinsel Mayın Tarlasında Doğru Ticari Kararlar Almak!

    Niyet, planlı davranış olarak ifaede edilmektedir. Başka bir ifade ile bir bireyin iş kurması, işleri büyütmesi, geliştirmesi ve proje başlatması niyet sonucunda olur.  Niyet etmek davranış tarzına yönelik plan yapmaya başlamak anlamına gelmektedir. Bu çerçevede niyet, bireyin belirli bir amaç ya da bu amacı gerçekleştirebilme yöntemlerine karşı dikkatini, deneyimini ve davranışlarını yönlendiren zihinsel bir durumdur. Bu süreç olmadan ticaret başlamaz!

    Niyet teorisinin temel amacı ticari davranışları etkileyen öncüllerin neler olduğunu ortaya koymaktır.

    Girişimciler ve yöneticilerin davranışını açıklayan bu yaklaşım, ticari yaşamı da anlama ve yorumlamaya önemli bir katkı sağlamaktadır.  Niyet teorisi, ticari davranışların gelişimini inanç, tutum, çerçevesinde açıklamaktadır. Bireylerin ticari faaliyetlerinde davranışlarına yönelik niyetlerin oluşumunda bireylerin bilişsel mayın tarlasındaki algılamalarının önemli yer tuttuğunu ifade etmektedir. Teoriye göre, bilişsel süreçlerin gelişimi birçok faktörün etkisi altında kalmakta ve bireylerin zaman içerisinde etkisi altında kaldıkları durumlar ile harekete geçmektedir.

    Niyet kuramına göre girişimcilerin ve yöneticilerin şirketleri yönetme sürecinde ana tutumlarının oluşumunda bireysel öz geçmişlerinin etkisi büyüktür. Bunları da iş deneyimi, rol modelleri, kişilik özellikleri şekilllendirir. Ticari niyetlerin ortaya çıkmasında ve gelişmesinde bu temel öncüllere bakmak gerekiyor.

    Ticari faaliyetlere yönelik niyetlerin oluşumunda istemek ve yapabileceğine inanmak bireyi harekete geçirmektedir.  Ancak bu tutumların oluşumunda bireysel öz geçmiş olarak adlandırılan iş deneyimi, rol modelleri, kişilik özellikleri gibi faktörlerin etkileşimi önemli yer tutmaktadır. Ticari davranışlara süreç olarak bakıldığında girişimcilerin belirli bir altyapıya sahip oldukları görülmektedir. Bu altyapı iş deneyimleri, rol modelleri, kişilik özellikleri, eğitim olarak belirtilebilir.

    Bu nedenle ticaret hayatında bireysel niyetleri şekillendiren faktörler nelerdir? Sadece para kazanmak mı? Ticari ve işleri büyütmek mi? Eğer bireylerin niyet öncülleri doğru şekilde değerlendirilirse iş ortaklıkları, iş birliği ve ticari hayatta ortak hareket etmek daha kolay hale gelir.

    Niyet öncüllerinin değişimi tutum değişikliği gerektirdiği için zaman alıcı ve zordur. Bu nedenle bireylerin gelişen ticari davranışları, alışkanlıkları ve yaklaşımlarını değiştirmek çok zordur. Toplumların çoğunda bu tür değerlerin normatif yapı içerisinde gelişen temel özellikler olduğunu görüyoruz. Ancak bireysel düzeyde niyetin gelişmesi ve farklılaşmasını tetikleyen olaylar olabilmektedir.

    Örneğin, “bir girişimcinin ticari yaklaşımının gelişim sürecine baktığımız zaman ilkokulu okurken yaz tatillerinde ve boş zamanlarında şekercinin yanında çıraklık yaparak işe başlamış.  Eğitim hayatını tamamladıktan sonra belli bir süre (beş yıl) aynı alanda çıraklık yapmaya devam etmiştir. Daha sonra ise şekerleme üretim tesisi kurarak iş hayatında büyümeye devam etmiştir”. Burada özellikle ticaretin başlamasının, gelişmesinin ve büyümesinin altında bireysel özgeçmişin niyeti (planlanmış davranışların) etkilediği görülmektedir.

    Sonuç olarak “Âl-i İmrân süreside de denildiği gibi, “De ki, gönlünüzdeki duyguları saklasanız da, açıklasanız da Allah hepsini bilir”. Bu nedenle ticari yaşamda niyetlerimizi yönlendiren öncüller kritik önem taşımaktadır. Bu öncüller; açıklık, hizmet, helal kazanç, işbirliği, adil olmak ve ölçülü kar elde etmektir! Niyetlerimizin bilindiğinden kuşkunuz olmasın!  Doğru niyet öncülleri büyük işlere kapı açar!

    Prof. Dr. Murat Kasımoğlu

    Niyet ve Ticaret konulu canlı yayın linkimiz: https://youtu.be/-zQwHrBKYE4

    Devamını Oku

    Veri politikasındaki amaçlarla sınırlı ve mevzuata uygun şekilde çerez konumlandırmaktayız. Detaylar için veri politikamızı inceleyebilirsiniz.